爸爸与女儿
作家 | 马库斯•白金汉（Marcus Buckingham），数据分析民众
开头 | 管千里着镇静慧
沟通合作 | 13699120588
成人熟妇小说在线文章摘自《高绩效团队应该这么带》，中信出书社 ， 文章仅代表作家本东说念主不雅点
办法自己蕴含激励、跟踪和评估这三大中枢作用，这即是咱们为办法破耗时辰、元气心灵和钞票的原因。评判办法的惟一圭臬即是，为终了办法而勤恳的东说念主必须是自觉为我方制定办法的。办法必须抒发你我方防卫的价值，它唯有如斯能力产生作用。办法不必"智谋"，也不必"果敢宏伟"，不消包含 KPI，也不消根据 OKR 制定。
多年以来，咱们给公司的这类办法起过好多不同的名字。最运行是 MBO（办法管理），这个称号是从彼得 · 德鲁克 1954 年的文章《管理实践》（The Practice of Management）运行流行的。之后是" SMART 办法"，即具体（specific）、可斟酌（measurable）、可履行（actionable）、推行（realistic）、偶然限（time-bound），紧随自后的是 KPI（关键绩效缱绻）和 BHAG（果敢的宏伟办法，由吉姆 · 柯林斯提议）。最新的称号是 OKR（办法与关键效果），出自英特尔，目下硅谷好多公司齐用 OKR 来界说办法、跟踪完成情况，并根据"关键效果"进行斟酌。
在多样万般的设施里，办法制定亏损了巨额的时辰和钞票。举两个具体的例子：沟通公司德勤每年为办法制定、跟踪及评估参加的资金，据估量达到 4.5 亿好意思元；同为沟通公司的埃森哲，职工东说念主数超越 50 万，在这方面的破耗是德勤的两倍。这么的公司每年破耗近 10 亿好意思元去作念的事情，详情有很大的报恩。
究竟是怎么的报恩？
虽然，每家公司齐不一样，各自有不同的筹划，但公司制定办法有三个最常见的原因：其一，让通盘东说念主朝着一个场合勤恳，提高和改除名工绩效；其二，跟踪办法的"完成比例"，不错取得关联团队或公司今年度进展的可贵数据；其三，达成办法，让公司得以在年末评估团队成员的绩效。公司为办法投资，因为办法自己蕴含激励、跟踪和评估这三大中枢作用，这即是咱们为办法破耗时辰、元气心灵和钞票的原因。
于是问题出现了。
从办法算作提高绩效的激励要素的角度，高层指示者追思职工各自责任的具体场合不一致，把公司向四面八方拉扯，就像莫得舵的船漂在波涛彭湃的大海上。有了各层级的多样办法，这方面的追思就得以缓解，指示者就会服气，船上的每个东说念主齐在野着并吞个场合划桨。
虽然，淌若办法并非导向更高层的行动——淌若船莫得目的地，全员一致也就莫得些许价值。目下莫得沟通标明高层为你制定的办法不错激励你提高遵守。恰巧违反，有笔据标明，分层级的巨额办法对职工绩效起了副作用。办法让船的速率慢了下来。
销售额缱绻亦然如斯。指示者拓荒销售缱绻，是为了提供激励要素，提高销售东说念主员的绩效。但是销售缱绻本体上并未起这个作用。优秀的销售东说念主员，在年底前好几个月就早早完成了一整年的销售缱绻，他们就像完成缱绻之后收工回家的出租车司机一样。也即是说，他们会运行拖延完成来去的时辰，将一部分来去"储存"起来，以便下一年有个好起始。这么一来，销售办法其实让顶尖销售东说念主员的绩效水平着落了。销售办法在这里的作用跟纽约出租车司机的逐日缱绻一样，成了绩效上限，而不是提高绩效的催化剂。
才略平平、苦于够不上销售缱绻的销售东说念主员，情况又怎么呢？办法能否激励他们勤恳接近销售缱绻？不一定。本体情况是，销售缱绻增多了中等水平销售东说念主员的压力。这种压力并不是咱们在想要取得艰巨收获时自身产生的压力（比如那位要参加马拉松的一又友在日曜日朝晨将就我方早起跑步的压力），而是公司强加的办法带来的压力，这种将就会带来懦弱。最厄运的情况是，职工在懦弱的驱使下不停勤恳仍无法得胜，最终为达到办法而选择不当技巧，致使作歹。
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好意思国富国银行（Wells Fargo）为分行制定的交叉销售办法即是这么。富国银行端正，有主顾来开支票账户，个东说念足下财参谋人就要向其倾销储蓄账户、信用卡、活期进款账户和贷款。但这些办法并未终了更多的交叉销售，不仅如斯，还导致产生了超越 350 万个假账户。
并不是说销售额办法没灵验。销售办法不错成为很好的瞻望器具。高层指示者不错运用销售额来评估公司特定时段的收入，向董事会和投资团体通知，让各方对预期收入有所了解，在此基础上评估资本、投资和现款流。优秀的高管擅长意料，他们有一种源自深厚教养的直观，不错约莫估量出适中的销售额办法，即销售东说念主员全体证明的"最适线"。一些销售东说念主员会超出这个办法 10%，有东说念主会过期于办法 10%，于是年末全体销售额会达到办法。
但这种销售办法无法促进销售额增长，只可瞻望销售效果。制定销售办法是为了瞻望销售事迹，而非提高事迹。
那么，办法能否让公司得以跟踪相干证明呢？险些不成。许多公司条款职工写下我方的年度办法，用软件跟踪其进展。特蕾莎 · 阿马比尔（Teresa Amabile）和史蒂文 · 克雷默（Steven Kramer）在《引发内驱力》（The Progress Principle）一书中说，东说念主类兴趣跟踪进展，他们不错从每一份建立中取得高慢。往日几年里，咱们看到办法跟踪越来越多，莫得减少，但尽管如斯，跟踪并未终了蓝本的目的，原因很浅陋：终了办法的程度并不是线性的。
推行天下中的通盘办法齐是如斯。你作念到了，粗略莫得作念到——办法达成情景唯有这两种。你可能但愿在经由中拓荒一些阶段性办法，将它们一一象征为完成（或未完成），但无法根据这些小办法的完成情况算出大办法的"完成比例"。淌若你尝试这么作念，粗略公司条款你这么作念，那你只会得到面目我方进展情景的精准但不确切的数据。
临了，办法能否被用于评价职工？能否根据一个东说念主完成的办法数目来评价这个东说念主？好多公司果然是这么作念的，但这里有一个问题：除非将每位职工的办法难度长入，不然无法客不雅评价每个东说念主的相对质明。
例如来说，咱们评估维多利亚和阿尔伯特两位职工，两东说念主齐要达成 5 个办法。到了年末，维多利亚达成了 3 个办法，阿尔伯特则达成了沿途 5 个办法。这是否证明阿尔伯特证明较好？不一定。也许维多利亚的办法之一是科罚一个国度，而阿尔伯特的办法之一是沏杯茶。要想用办法达成情景来评估维多利亚和阿尔伯特，咱们必须筹划出每个办法的难度，这就条款管理者以完全长入的圭臬评估每个办法的延展性，而且通盘管理者使用的评估模式必须完全不异。这种程度的校准是不可能终了的，是以咱们也作念不到。抱歉了，阿尔伯特。
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即便如斯，对许多设法保证公司里面责任高效一致进行的指示者而言，办法，很是是从上至基层层鼓励的办法，依然具有一种径直的眩惑力。而一线职工对办法的感受是难以相识、机械、荒诞，致使尖刻。这是为什么？
推行即是如斯。领先，很奇怪的少量是，你在坐下来制定办法时，仍是想好了要作念什么责任。这毕竟不是你第一天上班，没衷一是，不知说念该作念什么。这时候制定办法即是让你写出我方早就知说念要作念的责任。你写下的责任办法并不在前列，不像赛马拉松这么的办法一样催你前进，而是就在你身边，被你我方对既有责任的既有融会料理着。
计谋、运营、革命、东说念主才……这么的办法分类很奇怪，因为责任并莫得分类。你作念时辰策动的时候不会想着"周二我要作念点儿运营，但愿周三下昼能抽出时辰作念点儿革命"。责任一般是名堂，有完成期限和应托付的效果，因此，淌若有东说念主条款你把责任概念为多样类别的办法，你只会已然诈欺一下，把我方的责任强行塞进几个类别，何况但愿没东说念主会注重，大部分职工齐是这么作念的。
但愿我方作念的责任与团队指示者想让你作念的责任一致，这少量无可厚非，但把指示者办法中的一部分拓荒为我方的办法，或根据指示者的办法修改我方的办法，口舌常奇怪的作念法。团队指示者知说念你在作念什么责任，因为推行天下里你会不停地向指示者通知责任。假如你在折纸，而指示者但愿你去叠被子，那么他会径直告诉你。几天后情况有所变化，指示者需要你去吹制玻璃器皿，那他也会告诉你。即便他莫得告诉你，而你还在不必的地方浪费时辰，他也会设法告诉你转化责任重心，而全齐不会去偷偷把你写过的办法改掉，但愿你我方着重到。
再说一遍，从上至下的办法是落在本体责任后头的，不在前列。推行天下中，制定办法更具记载性，而非创造性。
事实恰是如斯。制定好的办法不会在前列指引你前进。想用办法领导责任，是你想错了。
年末要作念办法自我评估的时候又会怎么呢？上级以为你会磨真金不怕火地总结往日的一年，而你可能在静思默想想考怎么措辞比拟体面，说我方完成了通盘办法——这么作念可能会让你显得很骄矜，粗略在骗东说念主。假如你承认我方没能完成一部分接洽，上级或其他高层可能会以此为由扣除你的奖金。换句话说，对于办法的自我评估并不是评估我方的责任，而是自我倾销和政事定位，要严慎斟酌坦荡些许、怎么措辞。
这并不是在月旦你。严慎调理自我评估，寻求利益最大化，在特别情况下是一种实用的应酬模式。公司条款你对照我方很早以前写下的一连串空洞办法进行自我评估，而这些办法在制定两周后就仍是与推行脱节。这件事情莫得真谛，你还要假装它很有真谛。这仍是够奇怪的了。
你所在团队的指示者更灾难。一年将尽，他必须坐下来处理一大堆团队成员的办法，针对你几个月前写下的办法，给出一两句节略的评价，面目你的证明。这时候指示者心里在想什么？详情不是你的证明，也不是对你的评价，而是怎么赶紧处理完这一大堆责任，把"办法评估"这一项从待就业项列表上划掉。指示者跟你一样，以为这件事熟悉浪费时辰。不久前你想了想我方大纲领作念的一些事情，从里面已然挑出几件硬塞进几个分类，但愿能蒙混过关，勤恳写得让东说念主印象深切，目下又加上了用心修饰过的自我评估——指示者靠近的即是这种东西。
他知说念责任近况早已改革，仍是跟当初写下的办法莫得什么关系，而且我方在这一年里与你交流本体责任的时候仍是表扬过你了。对指示者而言，这是最厄运的"伪装成管理责任的文告责任"，是以他给出的评价和但愿一年比一年节略，这么就不会有东说念主颓败了。
推行天下里有责任，也即是你必须处理的事情。表面天下里唯有办法。
责任心绪前列。办法心绪的却是后方，是你的后视镜。
责任详备具体。办法很空洞。
责任变化很快。办法变化很慢，致使压根莫得变化。
责任让你感到有决定权。办法让你以为我方仅仅机器里的一个齿轮。
责任让你以为被信任。办法让你感到被怀疑。
责任是责任，而办法不是。
这种近况其实不错改革。办法也不错起正面作用。
评判办法的惟一圭臬即是，为终了办法而勤恳的东说念主必须是自觉为我方制定办法的。办法必须抒发你我方防卫的价值，它唯有如斯能力产生作用。办法不必"智谋"，也不必"果敢宏伟"，不消包含 KPI，也不消根据 OKR 制定。要让办法证明作用，匡助你作念出更多孝敬，惟一的圭臬即是，你必须完全自觉，为我方制定办法。指示强加给你的办法齐无法证明办法应有的作用。
这并不是说咱们不应当在组织内制定从上至下的办法。适宜的办法常常是抒发一个东说念主最防卫的价值，进而让公司全体职工和洽起来的惟一模式，因此咱们应当尽全力让公司里每个东说念主齐相识什么是最艰巨的。
